Ein Unternehmen der Konsumgüterproduktion war über lange Zeit erfolgreich mit zufriedenstellenden Wachstumsgrößen.

Der Erfolg der letzten Jahre wurde durch gefestigte Kernkompetenzen im persönlichen Verkauf und im Telefonverkauf sichergestellt.

Durch die starke Entwicklung im E-Commerce in den letzten 5 Jahren veränderte sich das Beschaffungsverhalten der Kunden erheblich, was eine Neuorientierung im Verkauf notwendig machte. Die Rollen im Verkauf mussten neu definiert werden, die Funktionen veränderten sich, etablierte Methoden verloren an Durchzugskraft, ein Umdenken wurde erforderlich.

Die Vertriebsleitung erkannte die Risiken für das Unternehmen. Durch das verbreiterte Informationsangebot durch Vergleichsportale können Kunden preis- und qualitätssensible Entscheidungen treffen. Die Markenreputation verliert an Wirkung, die Substituierbarkeit steigt, die Kundenbindung und Loyalität verringern sich scheinbar.

Fragen:

• Welche Anforderungen stellt eine Multi-Channel-Strategie an die Vertriebsorganisation?
• Welche Maßnahmen können ergriffen werden, um die Kundenbindung zu stärken?
• Ist „klassischer Vertrieb“ in Zukunft ein erfolgreiches Konzept?
• Welchen Einfluss hat die Servicequalität auf E-Commerce-Absatz?
• Wir sind weder Preis- noch Qualitätsführer, wie können wir den Kunden von unserem Produkt überzeugen?
• Wie reagieren wir auf veränderte Anforderungsprofile der Kunden, wie differenzieren wir uns im Kundenkontakt wirksam?
• Wie gewinnen und halten wir Kunden?

Lesen Sie unser Datenblatt Verkaufs- und Vertriebsentwicklung, um zu erfahren, wie wir Sie unterstützen können.

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Frau R. ist seit 2 Jahren für die Bau AG tätig und leitet den Bereich Statik. Die Bau AG ist ein Unternehmen, das sich auf sehr individuelle Bauvorhaben spezialisiert hat. Durch eine qualifizierte Mitarbeiterstruktur aus Architekten, Statikern und Bauingenieuren kann die GmbH jeden Kundenwunsch entwerfen und in der Praxis umsetzen.

Die Abteilung Statik ist dafür verantwortlich, die Pläne aus der Abteilung Architektur - teils auch vor Ort - zu überprüfen und gegebenenfalls Änderungen vorzuschlagen, um die Bauvorhaben der Kunden abzusichern. Ohne ihre Zusage ist ein Baubeginn unmöglich. Die Abteilung wird zunehmend zum Engpass des Unternehmens.

Seit einiger Zeit beobachtet Frau R. eine negative Entwicklung: Ohne große Absprachen werden ihr jeden Tag mehrere Projekte zur Sichtung vorgelegt, die sie natürlich immer alle so schnell und so gut wie möglich bearbeiten muss. Frau R. versucht, die Situation mit dem Team zu bewältigen. Das ist aber nur bedingt möglich, da nicht alle Mitarbeiter die erforderlichen Kompetenzen besitzen, die ihnen übertragenen Aufgaben auch hinreichend zu lösen. Die Folgen dessen sind Verzögerungen in den Vorgängen.

Jeder Aufschub ist für die Bauträger jedoch sehr kostenintensiv. Der äußere Druck durch Investoren und Handwerksbetriebe auf die anderen Abteilungen der Bau AG wächst. Unmut zwischen den Abteilungen ist unausweichlich. Das bleibt auch den Kunden nicht verborgen, denen die Schuldzuweisungen gegenüber der Statik auch offen kommuniziert werden. Frau R.  und ihr Team werden zum Sündenbock.

Frage:

• Wie kann ich Zeitzwänge kommunizieren?
• Welche Aufgaben können sinnvoll an Mitarbeiter delegiert werden?
• Unternehmensidentität – Was lebe ich nach außen?
• Wie kann die Teamkultur unter Leistungsdruck ins Positive verändert werden?
• Wie können Demotivatoren eliminiert werden?
• Welche Rahmenbedingungen und Strukturen müssen modifiziert werden?

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Die housING GmbH ist ein Ingenieurbüro mit einem breiten Kompetenzportfolio.

In den letzten Jahren bot der Trend zur Energieeffizienz ein enormes Wachstumspotenzial für die Branche. Um der Vielzahl und der Individualität der Kunden gerecht zu werden, stellte die GmbH entsprechend der neuen Technologien und Innovationen laufend zusätzliche Spezialisten ein.

Frau S. ist seit 13 Jahren für das Unternehmen tätig. Als Leiterin der Abteilung für Gebäudeisolation hatte sie sich laufend auf dem neuesten Stand der technologischen Entwicklung für Heizungssysteme gehalten. Dennoch hatte die housING GmbH weitere Spezialisten für Kontrollsysteme angestellt. Die dadurch veränderte Mitarbeiterstruktur stellt das Unternehmen nun jedoch vor das Problem, eine klare Aufgabenverteilung zu etablieren.

Entscheidet sich ein Kunde, von einer Modifikationsmöglichkeit zu einer anderen zu wechseln, sind für den Auftrag andere Kompetenzen erforderlich. Diese sind aber nicht mehr klar verteilt. Zudem fürchten die einzelnen Abteilungen fehlende Auslastung. In der Folge werden Aufträge nicht übergeben und nicht optimal bearbeitet.

Die Betriebsleitung erkennt die Problematik an den Schnittstellen im eigenen Unternehmen. Sie steht vor der Herausforderung, das „Einzelkämpfertum“ durch klare Kompetenzen und effiziente Prozesse zu beseitigen, um den Kunden auch in Zukunft die gewohnte Qualität für das gesamte Produktportfolio bieten zu können.

Fragen:

• Wie sind Prozesse zu gestalten, um einfache Verständlichkeit und Handlungsfähigkeit zu gewährleisten?
• Mit welchen Modifikationen ist der Wirkungsgrad zu erhöhen?
• Wie können Verantwortlichkeit und Entscheidungsbereitschaft geregelt werden, ohne in „starre“ Systeme zu verfallen?
• Was zeichnet gute Teaminteraktion aus?
• Was kosten uns Prozesse und Schnittstellen, wie identifizieren wir Optimierungspotenzial?

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Frau M. arbeitet für ein großes Unternehmen im Anlagenbau. Aktuell ist sie jedoch über die Situation in ihrem Projektteam sehr unzufrieden.

Durch eine sehr unterschiedliche Arbeitsbelastung ist ihre Funktion nur sehr schwer zu planen: Manchmal gibt es Tage, an denen sie kaum etwas tun kann, um dann am nächsten Tag bis zu 16 Stunden arbeiten zu müssen, damit „es halbwegs weitergeht“.

Das liegt ihrer Meinung nach vor allem an ihrer Projektleiterin. Sie hat meist klare Vorstellungen wie die Projektergebnisse aussehen müssen. Entsprechend arbeitet sie häufig nach dem Grundsatz: „Bis ich es jemandem erklärt habe, habe ich es selbst schon erledigt".

Dadurch wächst die To-Do-Liste der Projektleiterin.

Staut sich so zu viel Druck auf oder werden Aufgaben sehr dringlich, sieht sie sich schließlich doch gezwungen, Frau M. etwas abzugeben. Dabei nimmt sie sich selbst die weniger unangenehmen Aufgaben heraus.

Frau M. steht dann vor halbfertigen Tätigkeiten, in die sie sich aufwendig einarbeiten muss. Ein hoher Zeitverzug ist unausweichlich. Auch lange Nächte sind keine Seltenheit.

Frau M. und auch das ganze Projektteam verlieren so nicht nur Zeit, sondern auch die positive Stimmung im Team. Der ständige Termindruck, die kurzen Reaktionszeiten und die Unzufriedenheit erschweren die Arbeit, kosten Geld und machen den Kunden unzufrieden.

Das Team steht vor der Herausforderung diese Stimmung wieder zu drehen, indem das Zeitmanagement durch strukturiertere Organisation verbessert wird.

Fragen:

• Wie gestalte ich meine Arbeitsorganisation und mein Zeitmanagement?
• Wie erhöhe ich den Wirkungsgrad meines Handelns und bleibe gesund?
• Wie priorisiere ich Tätigkeiten?
• Was zeichnet gute To-Do-Listen aus?
• Welche Aufgaben sind gut zu delegieren, was mache ich selbst?

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Drei Projektmitarbeiter eines international agierenden Ingenieurbüros planen eine Statuspräsentation beim Kunden. Aktuell sind sie gemeinsam im Projekt und durchleben eine sehr arbeitsintensive Phase.

Am Montagmorgen steht eine Präsentation zum Projektstatus beim Kunden an. Zu diesem Zweck beauftragt der Projektleiter seine beiden Mitarbeiterinnen, die Präsentation vorzubereiten.

Am Samstagabend gegen 20 Uhr erhält der Projektleiter einen Anruf von der aufgelösten Frau M., die ihm berichtet, dass Frau S. sie wegen schlechter Arbeit "zur Schnecke gemacht hat". Nach dem Gespräch sichtet er die Unterlagen seiner Mitarbeiterinnen und erkennt, dass Frau M. tatsächlich unzulänglich gearbeitet hat.

Als Projektleiter muss Herr P. nun einen Ausweg aus der Situation finden: Zwar hat Frau S. Recht, muss aber dennoch für ihre destruktive Kritik zurechtgewiesen werden. Bei falschem Situationshandling könnten beide Mitarbeiterinnen demotiviert werden, der erfolgreiche Projektabschluss wäre in Gefahr. Herr P. steht vor der Herausforderung, wieder zu versöhnen und so die Spannungen innerhalb der Gruppe in ein positives und konstruktives Miteinander zu wenden.

Fragen:

• Was macht das Besondere bei Projektkommunikation aus?
• Welche Führung braucht ein Projekt?
• Wie motiviere und kritisiere ich richtig?
• Welche psychologischen Faktoren spielen eine Rolle?

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Frau M., Herr H. und Frau S. arbeiten in einer Unternehmensberatung.

Um ein großes Projekt zu gewinnen, müssen sie im Regelfall ihr Angebot dem Kunden präsentieren.

Am Montagmorgen finden sich sowohl Projektteam als auch die Verantwortlichen seitens des Kunden ein.

Nach einer kurzen Einleitung durch den vermeintlichen Projektleiter Herrn H., beginnt Frau M. mit den Inhalten der Präsentation.

Als Neuling im Unternehmen ist sie dabei jedoch sehr nervös. Das zeigt sich vor allem in ihrer unruhigen Körperhaltung: Sie faltet ihre Moderationskarten und verändert sehr oft ihren Stand.

Da ihr auch inhaltliche Aspekte entfallen, interveniert Herr H. zwei Mal und versucht, die fehlenden Informationen mit einzubringen, was die Nervosität der Mitarbeiterin weiter verstärkt.

Frau S. ist schon länger dabei und weiß daher, wie sie ihren Zuhörern alle Information nahebringt. Sie hat in der Vorbereitung ihren Vortrag gut strukturiert und geübt und kann ihn daher gut präsentieren.

Der daraus resultierende Vortrag kann die Kunden jedoch nicht fesseln, es fällt ihnen schwer zuzuhören. Die Folge: Es entfallen dann doch Informationen. Auch auf Nachfragen, die einen gewissen Transfer ihres Vortrags erfordern, kann Frau S. so nicht adäquat reagieren. Wieder ist es Herr H., der versucht die Präsentation zu retten.

Die Präsentation hinterlässt beim Kunden einen negativen Einfluss. Daher wird das Projekt anderweitig vergeben, obwohl das Projektteam inhaltlich exakt den Kundenwünschen entsprochen hatte.

Fragen:

• Wie bekommen Sie Dramaturgie und Spannung in Ihren Vortrag?
• Welche Gestik unterstützt Ihren Vortrag?
• Wie kann man Nervosität am besten entgegenwirken?
• Was tun, wenn ein Teammitglied etwas vergisst?
• Was tun, wenn man Fragen nicht beantworten kann?
• Wie geht Moderation?
• Was, wenn Konflikte und Spannungen auftreten?

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Ein Unternehmen aus der Konsumgüterproduktion ist seit vielen Jahren erfolgreich am Markt, verbucht allerdings in einigen Sparten einen signifikanten Umsatzrückgang.

Erstaunlicherweise haben sich langjährige Kunden zurückgezogen.

Laut Geschäftsführung "ist der Kunde das wichtigste Kapital eines Unternehmens“.

In einem Vertriebsmeeting sollen alle wichtigen Schnittstellen neu definiert und optimiert werden. Alle Mitarbeiter, die an diesen Kundenschnittstellen arbeiten, sollen ihre Erfahrungen der letzten Monate schildern. Der Konsens der Versammlung charakterisiert den Kunden als immer kritischer, schwieriger, wählerischer und besser informiert.

Nach intensiveren Gesprächen mit Einkauf und Produktion wird deutlich, dass das Problem des Unternehmens kein Qualitätsproblem ist. Die Lieferanten seien nicht verändert worden und auch der Produktionsablauf sei auf dem neuesten Stand.

Der Vertriebsleiter muss akzeptieren, dass das Problem scheinbar an der Kundenschnittstelle entstanden ist.

Frage:

• Kundenfeedback und Kundenerwartungsprofile: Was müssen wir heute im Kundendialog leisten?
• Wie gehe ich mit verärgerten und enttäuschten Kunden um, welche Chance ergibt sich?
• Welche Unterschiede bestehen zwischen telefonischem und persönlichem Kontakt im Kundenhandling?
• Welche Verhaltensregeln müssen beachtet werden?
• Welche Wortwahl ist die richtige?
• Welche Möglichkeiten gibt es, den Kunden zu „entwickeln“?
• Wie können wir Kundenbeziehungen intensivieren,  wie vernetzen wir uns beim Kunden?

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